Beratung braucht Superversion
In Coachingprozessen, Supervisionen und allgemeinen Lebensberatungen wird häufig eines sehr deutlich: Menschen verfügen über außergewöhnliche Verdrängungsmechanismen, ein fast unendliches Repertoire an "Erklärungen" und eine nicht enden wollende Bereitschaft, eigenes Verhalten unkritisch zu reflektieren – auch wenn dies in sich schon einen Widerspruch beinhaltet. Es ist nicht leicht Wände einzureißen, wo von anderer Seite lichtgeflutete Säulengänge gesehen werden.
In Fortbildungsveranstaltungen wird dieses Phänomen unter dem Begriff "Der Blinde Fleck" behandelt.
Es liegt allen Menschen inne, "Blinde Flecken" zu entwickeln. Gründe gibt es viele, manchmal liegt es schlicht an der eigenen Befindlichkeit. Ähnlich dem urzeitlichen, unserem Hirn innewohnenden Flucht- und Angriffsverhalten handelt es sich bei dieser Form der Abwehr um eine Schutzfunktion.
Insofern ist die Ausprägung eines "Blinden Flecks" nicht grundsätzlich negativ zu werten. Es können auch andere, sehr wertvolle und wichtige Überlebensstrategien dahinterstehen.
Mit dem Phänomen der Selbst- und Fremdwahrnehmung beschäftigte sich die Sozialpsychologie schon geraume Zeit, als die beiden Amerikaner Joseph Luft und Harry Ingham – unter Verwendung der Kürzel ihrer Vornamen – Mitte der fünfziger Jahre ein Modell zum Bewusstmachen der "Blinden Flecken" im Selbstbild eines Menschen entwickelten: das JoHari-Fenster.
Luft und Ingham gehen von "bekanntem" und "unbekanntem" Wissen aus, das jeder Mensch für sich hat, das aber auch das Umfeld an einem selbst wahrnimmt. Das Wissen selbst teilen oder verheimlichen wir – je nach Nutzen und Situation. Die Beobachtung und die Erkenntnisse der sozialen Umwelt nehmen wir dagegen häufig irritiert zur Kenntnis, denn wir hatten "keine Ahnung".
Mit A wird all das beschrieben, was uns "öffentlich" macht. Wir sind bereit, über uns Auskunft zu geben und andere an unserer Persönlichkeit teilhaben zu lassen. Wir machen Teile unserer Persönlichkeit bewusst nach außen sichtbar und wissen selbst darum.
B (die Privatperson) beinhaltet unsere "Geheimnisse". All die kleinen und großen Dinge, um die wir allein wissen, die wir aber nur ungern Dritten bekannt machen würden. Ganz aktiv betreiben wir hier eine Verschleierungstaktik.
In D liegen die verborgenen Schätze, um die weder wir selbst noch andere wissen. Existieren sie überhaupt? Wie können wir sie bergen? Und wollen wir dies auch? Das sind die Fragen zu D.
Viel interessanter für das soziale Verhalten und Miteinander ist C: der "Blinde Fleck".
Er steht für all das, wovon wir selbst keine Ahnung haben, vielleicht auch keine haben wollen. Die Menschen um uns herum erkennen dies und wissen darum sehr wohl. Diese "Blinden Flecken" finden sich überall und bei jedem.
Den JoHari-Vätern war es wichtig, dass Menschen sich in Gruppenprozessen öffnen. Folglich war das angestrebte Ziel die Vergrößerung des Bereiches der "öffentlichen Person" zuungunsten der andern Quadrate, die kleiner werden sollten (sofern im Fall von D überhaupt möglich).
Wie gesagt: Hier handelt es um die Veränderung des Selbstbildes.
Genau diese "Blinden Flecken" finden sich aber nicht allein bei der zu beratenden Klientel, die BeraterInnen und Coaches selbst sind nicht frei davon. Und um ehrlich zu sein: Je länger sie im "Geschäft" sind, umso mehr droht die Vergrößerung eigener "Blinder Flecken".
Lichtgeflutete Säulengänge werden von Managern im Umgang mit ihren MitarbeiterInnen genauso gerne gesehen wie von BeraterInnen, die ihrem "System" alleinigen Nutzen zusprechen.
Hinzu kommt, dass der kritische Blick auf die Eigendarstellung, das Angehen von Problemen und den Umgang mit Dritten nicht ganz einfach ist. Auch hier unterliegen wir zu gerne den Tücken der Blindheit für das eigene Ich.
Da hilft es wenig, in den Techniken des "aktiven Zuhörens" bestens geschult zu sein und um die Verzerrungen, Tilgungen und Verallgemeinerungen der Wahrnehmung zu wissen. Der "Blinde Fleck" schlägt gerade dann gnadenlos zu, wenn wir uns auf sicherem Terrain wähnen. Immer wieder können wir dies auch in Coachingprozessen bei dem Abgleich der Fremdwahrnehmung mit der Selbstwahrnehmung beobachten. In Gesprächen und Beratungen unter Kolleginnen und Kollegen stellt sich folgerichtig auch immer wieder die Frage: Warum komme ich an den Klienten nicht heran? Warum bekommen andere einen Auftrag, für dessen Erfüllung man selbst sich deutlich besser geeignet sieht?
In nicht wenigen Fällen ist die Antwort genau in diesem "Blinden Flecken" zu finden. Wir sehen uns anders, als Klienten oder Kunden uns wahrnehmen. Wir präsentieren uns zum Beispiel in einer Weise, die potenziellen Partnern "Angst macht" oder sie verschreckt. Uns selbst fällt das nicht auf.
Für BeraterInnen und Coachs kann dies fatale Folgen haben. Denn mit jedem verlorenen Kunden ist auch eine materielle Einbuße verbunden. Und das schmerzt – auch wenn Geld allein nicht glücklich macht. Wie können wir nun den Fallstricken des "Blinden Flecks" entkommen bzw. wie können wir aktiv dafür Sorge tragen, dass unsere lichtgefluteten Säulengänge auch wirklich zu solchen werden?
Nicht nur Joseph Luft und Harry Ingham sehen die Antwort in der Öffnung der eigenen Person für andere, in der Bereitschaft, die öffentliche Person ein wenig mehr öffentlich zu machen und so den anderen Feldern Platz zu nehmen. Die Regeln für eine solche Öffnung sollten selbstverständlich den Ansprüchen von BeraterInnen, Coaches und Klientel entsprechen. Sich auf den Marktplatz (der Eitelkeiten) zu stellen und über sich selbst, die Welt um einen herum, Wahrnehmungsprozesse und Sichtweisen zu referieren – sicherlich der falsche Weg.
Die Erhellung der eigenen "Blinden Flecken" im beraterischen Bereich erfolgt über Supervision und kollegialen Austausch. Es muss nicht immer ein "Fall" sein, den es gilt anzugehen. Warum nicht auch einmal das eigene Erscheinungsbild und Auftreten, eingefahrene Verhaltensweisen und Wirkungsformen extern von Fachleuten mit dem gleichen Wissensstand und ganz ähnlichem Erfahrungshorizont betrachten lassen?
Metaposition ist da ein passendes weiteres Stichwort. Leider wird dieses Mittel der Reflexion noch zu wenig angenommen und von zu wenigen "Profis für Profis" angeboten.
Manchmal erscheint es fast so, als wäre es "unschicklich", als BeraterIn oder Coach einen externen, professionellen Blick in Anspruch zu nehmen, der über das eigentlich Fachliche hinausgeht.
Der VFP selbst bietet die Möglichkeit einer telefonischen Supervision an – ein erster hilfreicher Einstieg. Doch sollte es nicht bei einer einmaligen Handlung bleiben. Wer nicht die Möglichkeit hat, sich durch eine passende, stimmige Fachkraft supervidieren zu lassen, die/der sollte sich überlegen, selbst die Initiative zu ergreifen und Kolleginnen/ Kollegen aus dem Umfeld unter dem Stichwort "kollegiale Beratung" heranzuholen. Auch hier bietet der VFP mit seinen Arbeitskreisen gute Ansätze.
Kollegiale Beratung als Instrument interner Klärung von Selbstbildern und Verhaltensweisen, aber auch zur Aufarbeitung problematischer Situationen oder schlicht als informeller Ratgeber hat gerade in pädagogischen Bereichen schon seit Langem eine sehr starke Ausprägung. Gerade in Lehrerkollegien ist sie zum Beispiel ein sehr verbreitetes Mittel der Aufarbeitung von kritischen Situationen.
Dabei ermöglicht die Methode der kollegialen Beratung deutlich mehr, als "nur" genau benannte Probleme und Fälle mithilfe der versammelten Kolleginnen und Kollegen systematisch zu reflektieren und Lösungen zu entwickeln. Sie ermöglicht es, einen externen Blick auf sich selbst werfen zu lassen, dabei gleichzeitig im geschützten Rahmen "Gleichgesinnter" zu sein, denen das "Globe" – das "um-uns-herum" – nicht gänzlich unbekannt ist. Kollegiale Beratung/Supervision lebt davon, dass sich Menschen zusammentun, die auf einem beruflichen Level stehen. Und da sind Lebensläufe, Ansprüche und Gedankengänge doch in ihrer elementaren Ausprägung nicht selten ähnlich.
2 Rollen bestimmen die kollegiale Supervision: Die ratsuchende Person und die Moderation. Die TeilnehmerInnen wechseln sich in den Rollen ab. Auf diese Weise können sie ihre Anliegen in der Gruppe lösen und sich zusätzlich in Beratungskompetenzen üben und weiterbilden.
FallerzählerIn oder ratsuchende Person.
Sie bringt ein Schlüsselthema, eine Situation oder einen Fall in die Runde ein. Die ihrer Ansicht nach wichtigen Informationen werden aufgelegt und eine Schlüsselfrage formuliert. Eine hilfreiche Unterstützungsmethode entstammt der themenzentrierten Interaktion (TZI).
Moderation
Die Moderation leitet die Gruppe durch die Phasen der kollegialen Beratung/Supervision an. In der Phase des Spontanberichtes unterstützt sie die sich einbringende Person durch klärende Fragen darin, das Thema zu entfalten. Ferner achtet die Moderation darauf, dass die Autonomie der Kollegin/des Kollegen gewahrt bleibt und die übrigen TeilnehmerInnen respektvoll mit ihr/ihm umgehen.
BeraterInnen
Die übrigen TeilnehmerInnen nehmen die Rolle der BeraterInnen ein. Sie lassen sich durch die Moderation für die Dauer der kollegialen Beratung/Supervision anleiten. Sie hören der Schilderung aufmerksam zu, stellen an der passenden Stelle Verständnisfragen und geben in der Beratungsphase ihre Ideen und Perspektiven ein.
Jede Sitzung umfasst 3 große Phasen und dauert 90 Minuten (oder 180 Minuten, je nach Gruppenentscheid).
1. Aufwärmphase
(5 bis 10 Minuten) Begrüßung und Austausch von Neuigkeiten jeglicher Art/Rollenbestimmung/ Casting.
2. Austausch über früher behandelte Problemsituationen
(10 bis 20 Minuten) Bericht über Erfolg/ Misserfolg der Umsetzung der letzten Sitzung. Kurzprobleme können aufgegriffen werden. Größere Schwierigkeiten sollten mit einem eigenen Termin bedacht werden.
3. Hauptphase
(je Fall ca. 60 Minuten +) Selbst bei Fachkräften (Coaches, psychologischen BeraterInnen) empfiehlt es sich, den Ablauf einer ersten kollegialen Beratung extern moderieren zu lassen und bei der Folgesitzung eine externe Kraft "beobachtend" hinzuzuziehen.
Gerade für solche Aufgaben sollten sich in dem stetig wachsenden Markt der Coachingangebote und des Beratungsbedarfs Kolleginnen und Kollegen weiterbilden. Auf der Suche nach "Nischen" sicherlich eine Sinn machende und zukunftsorientierte Aufgabe. Aus der Praxis für die Praxis – so könnte der Grundtenor des Angebots lauten.
Weiter oben wurde es bereits erwähnt. Diese Form des kollegialen Umgangs setzt Vertrauen und Kenntnisse in die Materie voraus. Sie verlangt nach Ehrlichkeit, Offenheit und der Bereitschaft, andere an sich teilhaben zu lassen. Gleichzeitig ermöglichen einem die gewonnenen Erkenntnisse, neue Wege zu gehen oder bekannte Pfade bewusst weiter zu nutzen: Standort-neu-Bestimmung.
In jedem Fall macht es den Kopf freier, klärt Gedanken und lässt Perspektivwechsel im Hinblick auf das Selbstbild zu – ohne Gesichtsverluste.
Netzwerke schaffen und von ihnen profitieren. Auch dies ein weiterer Nebeneffekt.
Aurelius Augustinus formulierte den Satz:
"In dir muss brennen, was du in anderen entzünden willst."
Brennt die Flamme auch wirklich? Oder ist ihr heller Schein lediglich eine Projektion in unser Hirn? Eine Fata Morgana unseres Selbstbildes?
Sich dieser Frage stellen und ehrliche, objektivierbare Antworten zu suchen, ist Sinn und Zweck einer (kollegialen) Supervision.
Ob es letztlich je gelingt, alle "Blinden Flecken" zu erhellen, müssen andere beurteilen. Ebenso obliegt es anderen zu beurteilen, ob die Kraft der Flamme ausreicht zu entzünden. In jedem Fall können Kolleginnen und Kollegen einen unterstützen und einem helfen, Licht in dunkle Ecken zu bringen, wie umgekehrt ja auch Versuche unternommen werden, die Schatten der anderen auszuleuchten.
Literatur
Luft, Joseph: Einführung in die Gruppendynamik. Stuttgart, 1971.
Migge, Björn: Handbuch Coaching und Beratung. Weinheim und Basel, 2005.
Pühl, Harald: Supervision – Aspekte organisationeller Beratung. Berlin, 2002.
Pühl, Harald: Handbuch der Supervision 2. Berlin, 2000.
Schreyögg, Astrid: Supervision. Ein Integratives Modell. Lehrbuch zu Theorie und Praxis. (4. überarbeitete Auflage). Wiesbaden, 2004.
Schneider, Johann: Supervidieren und beraten lernen. Modelle zur Gestaltung von Beratungs- & Supervisionsprozessen. Paderborn, 2001.
Schulz von Thun, Friedemann: Klarkommen mit sich selbst und anderen. Reinbek bei Hamburg, 2004.
Jörg Lukas Hanke
Jahrgang 1961, Studium der Philosophie und Theologie (Dipl.), Ausbildung zum Psychologischen Berater und Supervisor, GPOP-lizenziert, diverse Fort- und Weiterbildungen in systemischer Beratung, Coaching, Konflikt-, Reflexions- und Kompetenzarbeit etc.
Zunächst Mitarbeiter in Wirtschaftsverbänden, einer Unternehmensberatung (Krisenmanagement) und beim Deutschen Roten Kreuz, dann langjähriger Psychosozialleiter von diversen Einrichtungen des Landes Rheinland-Pfalz, seit 2003 Referent für Personalentwicklung im Ministerium des Innern und für Sport, Mainz.
Nebenberuflich Trainer, Coach und Supervisor. Mitglied im VFP seit 1991.